近期，盒马的一系列调整动作引发了行业内的广泛关注与诸多猜测。从7月底至8月上旬，北京有三家大型门店相继关闭，杭州首店运河上街店也停止营业，与此同时，盒马还出售了烘焙核心工厂糖盒食品的控股权。这些举措背后，实则蕴含着盒马战略转型的深刻逻辑。
此次关闭的门店有着相似的情况。杭州运河上街店于2017年开业，北京的经开店、金源店、丽泽店均开业于2018年，这些门店运营时间长达八年，面临着租金大幅上涨、设备老化严重、人员配置冗余等问题。更为关键的是，线下销售占比极低，而当初门店设计时，堂食和餐饮加工区占据了较大比例，导致固定成本居高不下。在这种情况下，将线下经营效率低下的门店进行改造，成为纯线上的前置仓，是盒马提升运营效率的重要举措。通过砍掉前场经营面积、收银和服务人员，降低运营成本，只保留后场的仓库、拣货和配送功能，虽然租金不变，但占用面积减小，人力和经营费用大幅降低，经营效率反而比原来的店仓一体模式更高。例如，一家门店线下日销售额10万、线上日销售额35万，若保留线下，需养十几名员工，还要支付高额的租金、水电和物业费，而关闭线下后专心做线上业务，显然更为划算。可以预见，未来线下坪效低于一定水平且线上日均订单稳定的门店，都将被列入改造名单。
在出售烘焙工厂方面，看似令人费解，实则有着清晰的战略考量。糖盒食品年营收达2.09亿，净利润1839万，是一家盈利的工厂，且烘焙是盒马的王牌品类，北海道吐司、榴莲千层等产品深受消费者喜爱，是吸引客流的重要手段。然而，从效率角度来看，过去盒马做自有品牌，从标品到烘焙，研发主要依靠自有团队，从产品定义、配方研发到试产、上市，全程自行负责。但随着品类增多、迭代加快，自有团队的能力和效率逐渐达到瓶颈，人手不足导致新品上市节奏变慢。后来，盒马在标品研发上尝试新模式，精简自有研发团队，将部分研发工作开放给战略供应商，双方联合开发。供应商凭借成熟的实验室和生产经验，盒马发挥消费洞察和品控标准优势，实现了新品上市更快、成本更低的效果。此次出售烘焙工厂，是将标品上成功的研发合作模式复制到烘焙品类。糖盒卖给海融科技后，双方签订了五年、每年不低于2.1亿的采购协议，在配方开放、产能优先、价格保障等方面做出明确约定，同时工厂的日常运营、设备折旧、人员管理等大部分工作移交给了合作方。这使得盒马从“全链路模式”转变为“轻资产路线”，将研发团队的精力从制造端解放出来，专注于前端，研究消费者需求、挖掘热门口味和设计吸引人的包装。
将关店和卖厂等动作与盒马近两年的整体布局联系起来，可以发现其发展思路发生了根本性转变。早期的盒马具有浓厚的实验性质，致力于实现店仓一体、线上线下一体化、自建供应链等模式，目标是将模式跑通，因此能够接受高投入、试错和亏损。如今，盒马跨过了千亿GMV，连续两年盈利，市场环境发生了巨大变化。资本市场更加关注资产回报率，竞争对手在各个细分赛道虎视眈眈，硬折扣、社区超市、即时零售等多种业态对盒马形成挤压。此时，再依靠“模式创新”讲故事已难以获得认可，成本控制和运营效率成为竞争的关键。而重资产模式是效率的天敌，自建工厂和大店模式不仅扩张速度受限，还难以下沉市场。相比之下，盒马目前力推的超盒算NB模式，采用社区小店、加盟形式，模型轻、投入少，能够快速扩张。因此，剥离重资产，降低固定资产占比，将资金集中投入到商品定义、会员运营、数字化能力和门店网络拓展等核心领域，将生产制造等可社会化协作的环节交给专业第三方，是盒马回归零售本质的必然选择。
不过，盒马的这种转型也面临着诸多挑战。在品控方面，核心品类从自建转向代工后，盒马从“生产管理者”变为“标准制定者”，过去依靠自有工厂可以全面把控品控，如今只能通过协议和考核约束合作方，管理难度大幅增加，尤其是烘焙作为短保品类，食品安全容错空间极小，一旦出现问题将严重影响品牌形象。在差异化方面，自建工厂时代盒马的优势在于新品迭代快，交给外部合作方后，合作方有自己的经营目标，新品研发的节奏和灵活性可能会受到影响，自有品牌的独特性也可能受到冲击。品牌记忆的割裂也是一个问题，老店陆续关闭会让老顾客产生失落感，盒马在追求效率的同时，也需要考虑如何维护这部分用户的情感。
